《组织绩效管理与考核》
发布日期：2019-10-17
课程背景
课程背景：
绩效是所有企业追求的目标，也是企业存在的目的。绩效的管理是所有企业在日常与策略管理中不可或缺的一环。绩效制度与工具，没有绝对效能，企业应思考自身企业文化竞争优势与策略后，再循序渐进采取适当绩效制度、工具与员工承诺，同心协力落实企业运营，并弹性配套相关管理制度，整合组织运作流程，如此，才能创造良性绩效与激励动能，绩效管理才能有效创造价值链。
绩效管理是企业对员工从设定目标、策略规划、工作追踪、绩效评估考核、到激励与改善，实现组织目标的一套循环方法制度。
近年来欧美企业较常用来进行绩效管理的方法，以一、目标管理（MBO）、二、平衡计分卡（BSC）、以及三、360度回馈等三种方法为主，本课程皆详细分析。然而在实用上，第三项的360度回馈较适合欧美文化，目前华人社会用之较少，但可学习了解。平衡计分卡(BSC）为近年来大企业常用的绩效管理方法，结合目标管理(MBO），对高度成长的中国企业来说很有帮助。
企业在追求利润极大化的同时，绩效管理往往无法充分配合，经常出现企业战略很难转换成行动的指标体系，许多企业较偏向财务面的绩效衡量，而忽略非财务性指标的评估，或是财务性与非财务指标无法整合，未来目标与过去成果难以结合，高层到基层的执行力不容易全面衡量与落实的窘境。透过本课程可将绩效衡量转换为整体管理系统，协助高管取得绩效管理思维与衡量方法，在管理过程中得心应手，提高组织绩效。本课程中的平衡计分卡及策略地图，有EMBA班与总裁班的精随，深入浅出，学得此工具将使策略管理与绩效管理更上层楼。
绩效是所有企业追求的目标，也是企业存在的目的。绩效的管理是所有企业在日常与策略管理中不可或缺的一环。绩效制度与工具，没有绝对效能，企业应思考自身企业文化竞争优势与策略后，再循序渐进采取适当绩效制度、工具与员工承诺，同心协力落实企业运营，并弹性配套相关管理制度，整合组织运作流程，如此，才能创造良性绩效与激励动能，绩效管理才能有效创造价值链。
绩效管理是企业对员工从设定目标、策略规划、工作追踪、绩效评估考核、到激励与改善，实现组织目标的一套循环方法制度。
近年来欧美企业较常用来进行绩效管理的方法，以一、目标管理（MBO）、二、平衡计分卡（BSC）、以及三、360度回馈等三种方法为主，本课程皆详细分析。然而在实用上，第三项的360度回馈较适合欧美文化，目前华人社会用之较少，但可学习了解。平衡计分卡(BSC）为近年来大企业常用的绩效管理方法，结合目标管理(MBO），对高度成长的中国企业来说很有帮助。
企业在追求利润极大化的同时，绩效管理往往无法充分配合，经常出现企业战略很难转换成行动的指标体系，许多企业较偏向财务面的绩效衡量，而忽略非财务性指标的评估，或是财务性与非财务指标无法整合，未来目标与过去成果难以结合，高层到基层的执行力不容易全面衡量与落实的窘境。透过本课程可将绩效衡量转换为整体管理系统，协助高管取得绩效管理思维与衡量方法，在管理过程中得心应手，提高组织绩效。本课程中的平衡计分卡及策略地图，有EMBA班与总裁班的精随，深入浅出，学得此工具将使策略管理与绩效管理更上层楼。
课程目标
课程收益：
● 帮助管理者理解企业目标、策略、管理、绩效评估、激励与改善等流程的关联性，具有整体管理思维，提升管理能力。
● 学习善用目标管理（MBO）、关键绩效指标(KPI）、策略地图、平衡计分卡(BSC）、绩效面谈技巧、绩效管理系统等工具的应用，能够清晰并有系统地整合，做好绩效管理。
● 帮助企业全面衡量落实执行力，从高层到基层、从横向跨部门的连结到整体企业做好沟通与绩效管理，提升组织管理效能。
● 帮助管理者理解企业目标、策略、管理、绩效评估、激励与改善等流程的关联性，具有整体管理思维，提升管理能力。
● 学习善用目标管理（MBO）、关键绩效指标(KPI）、策略地图、平衡计分卡(BSC）、绩效面谈技巧、绩效管理系统等工具的应用，能够清晰并有系统地整合，做好绩效管理。
● 帮助企业全面衡量落实执行力，从高层到基层、从横向跨部门的连结到整体企业做好沟通与绩效管理，提升组织管理效能。
课程大纲
课程大纲
第一讲：绩效目标管理与绩效评估
欣赏视频：认识绩效管理
一、绩效目标管理
1. 绩效目标管理的意义与重要性
1）目标管理的意义
2）绩效目标管理的重要性
2. 绩效目标设定的原则与方法
1）目标设定原则(SMART原则）
2）目标设定方法(TBMBO）
3. 绩效目标订定的相关参考因素
1）财务性指标
2）非财务性指标
3）其他因素
二、绩效评估
1. 绩效管理循环PDCA
2. 影响企业经营绩效的因素
1）外部环境
2）内部条件
3）员工技能
4）激励效应
3. 绩效评估指标的基本原则
4. 组合企业绩效的三个构面
1）财务绩效(financialperformance）
2）事业绩效(businessperformance）
3）组织绩效(organizationperformance）
三、策略绩效管理
1. 绩效管理关系图
2. 策略绩效管理的意义
3. 策略规划的内涵
4. 企业必采用策略绩效评估制度的主要理由
5. 好的策略绩效评估制度具有的功能
6. 绩效管理制度与训练发展
7. 绩效管理制度与薪酬福利
8. 绩效管理制度与员工关系
小组研讨：本公司在绩效管理上有哪些问题或不足。
第二讲：绩效管理系统与关键绩效指标KPI的订定
一、绩效管理系统
欣赏视频：《建立高绩效的团队》动画影片
1. 绩效管理应该省思的课题
1）绝对绩效或相对绩效
2）激励团体或鼓励个人
3）财务贡献或非财务贡献
4）短期或长期绩效
2. 绩效管理制度的建立程序
1）拟定建立绩效管理制度
2）人力资源管理部门各功能分工
3）高阶主管参与（抽样或全部）
4）中阶主管试评
5）正式座谈（发表会）
6）核准，公布实施，后续沟通、追踪与回馈
3. 企业的绩效管理程序图
4. 绩效管理制度实施的责任范围的观念架构图
5. 绩效评估失败十大原因
6. 完善绩效管理制度的条件
1）客观的绩效目标
2）严谨的考核流程
3）完善的计分规则
4）坦诚的绩效面谈
5）公平的奖惩机制
6）持续的绩效改善
7. 绩效评估的原则
1）成果导向
2）行为导向
8. 绩效管理制度实施的责任内容与分工
9. 绩效管理的主要工具
1）目标管理
2）关键绩效指标
3）策略地图
4）平衡计分卡
5）职能管理
6）360度绩效评核
二、关键绩效指标KPI的订定
1. 关键绩效指标KPI
2. KPI的基本形成步骤
3. KPI设计准则
4. KPI测量内容
5. KPI量化资料呈现方式
6. 组织与部门KPI的订定
1）组织KPI的订定
2）部门KPI的订定
7. 员工KPI的订定方法与技巧
1）工作分析的重点：工作职掌内容与责任，使用工具，工作环境，该职位的资格条件，工作说明书与规范等。
2）工作说明书与工作规范
3）员工KPI的订定方法与项目
4）工作分析与绩效评估之关系
8. 常用关键绩效的衡量指标(KPI）
1）财务构面
2）顾客构面
3）内部流程构面
4）学习与成长构面
9. KPI设计可能发生的错误
现场演练：撰写本部门的KPI
第三讲：平衡计分卡BSC的运用
一、平衡计分卡BSC的认知
1. 绩效评估与组织行为
2. 平衡计分卡BSC的意义
1) 将策略转换为行动的指标体系
2) 将财务性与非财务性指标整合
3) 着重未来目标与过去成果的结合
4) 涵盖由高层到基层的全面衡量
5) 将绩效衡量转换为整体管理系统
3. 平衡计分卡的构面与基本精神
4. 整合性策略管理系统
5. 以平衡计分卡澄清策略
6. 整合性策略管理架构
7. 策略执行的障碍
二、平衡计分卡的内涵
1. 平衡计分卡四大构面之剖析(金融业为五大构面）
1）衡量策略性之财务议题
2）顾客构面五大核心衡量
3）内部企业程序价值链
4）学习与成长构面衡量架构图
5）风险管理构面衡量架构图(仅限金融业）
2. 平衡计分卡四大构面之因果关系及预测能力图
三、平衡计分卡的设计与应用
1. 平衡计分卡的设计
2. 将远景附诸行动的四个管理程序
3. 平衡计分卡的设计步骤
4. 模型：策略地图
1）平衡计分卡策略地图样板
2）案例公司策略地图
3）策略地图创造的价值
5. 四大构面与策略纲领图
6. 九大策略纲领
1）九大策略纲领及策略内容
2）九大策略纲领之因果图
7. 平衡计分卡规划与设计之实例
8. 平衡计分卡实作
案例分析：台湾某电子公司因导入九大策略纲领及平衡计分卡而成功申请上柜
9. 企业卓越二步骤
10. 平衡计分卡之发展
11. 平衡计分卡、EFQM及6sigma之整合图
12. 平衡计分卡小结
现场演练：制作本公司的平衡计分卡(给每位学员分发表格)
第四讲：绩效面谈
一、绩效面谈、流程与价值
欣赏视频：《创造互动双赢的绩效面谈》影片
1. 成功的绩效管理的原则要点
2. 绩效面谈的意义与目的
1）绩效面谈的意义
2）绩效面谈的目的
3. 绩效面谈的时机
1）绩效评估面谈时间
a. 面谈次数
b. 面谈时间
2）绩效评估面谈时机
a. 绩效评估前的面谈
b. 绩效评估中的面谈
c. 绩效评估后的面谈
4. 绩效评估面谈计划
5. 绩效评估偏误
1）宽松偏差
2）严格偏误
3）趋中偏差
4）月晕偏误
5）逻辑偏误
6）对比偏误
7）近时偏差
8）刻板印象
9）不当替代
6. 绩效面谈常犯6项错误
7. 绩效面谈掌握9项原则
8. 绩效面谈推展绩效目标与考核
1）绩效管理观念要沟通清楚
2）绩效管理的着重点
3）绩效指针与目标宜先开会讨论
4）绩效目标达成情形要进行评估报告
5）员工工作绩效考核必须事先面谈再予考核
二、全方位360度的绩效回馈
1. 全方位360度绩效回馈简介
2. 创新绩效工具的重点
3. 全方位360度绩效管理的目的
4. 全方位360度绩效管理的方式
5. 360度全方位评估的优点
1）对上司的好处
2）对员工同仁的好处
3）对公司的好处
小组研讨，现场演练：本公司适合哪一种绩效管理工具？为什么？如何做？
第五讲：员工绩效考核实务与技巧
欣赏视频：解决好绩效考核与绩效管理这2个问题，管理并不是什么难事
一、绩效考核
1. 绩效考核的意义与架构
1）绩效考核的意义与目的
2）绩效考核的架构
2. 绩效考核的指标
1）产出评估法
2）人格特质法
3）行为评估法
4）重要事件法
二、激励与改善
1. 绩效考核结果与奖惩回馈
1）奖酬原则
2）奖励方式
3）惩罚方式
2. 针对绩效不佳问题进行分析
1）组织
2）主管
3）员工
3. 进行工作改善计划
1）基本假设
2）改善步骤
3）改善计划
4. 绩效好坏需奖惩改善训练与沟通
1）绩效奖惩
2）工作改善
3）教育训练
4）不断沟通
5. 绩效管理与职能
小组研讨上台报告：如何做好绩效管理？
第一讲：绩效目标管理与绩效评估
欣赏视频：认识绩效管理
一、绩效目标管理
1. 绩效目标管理的意义与重要性
1）目标管理的意义
2）绩效目标管理的重要性
2. 绩效目标设定的原则与方法
1）目标设定原则(SMART原则）
2）目标设定方法(TBMBO）
3. 绩效目标订定的相关参考因素
1）财务性指标
2）非财务性指标
3）其他因素
二、绩效评估
1. 绩效管理循环PDCA
2. 影响企业经营绩效的因素
1）外部环境
2）内部条件
3）员工技能
4）激励效应
3. 绩效评估指标的基本原则
4. 组合企业绩效的三个构面
1）财务绩效(financialperformance）
2）事业绩效(businessperformance）
3）组织绩效(organizationperformance）
三、策略绩效管理
1. 绩效管理关系图
2. 策略绩效管理的意义
3. 策略规划的内涵
4. 企业必采用策略绩效评估制度的主要理由
5. 好的策略绩效评估制度具有的功能
6. 绩效管理制度与训练发展
7. 绩效管理制度与薪酬福利
8. 绩效管理制度与员工关系
小组研讨：本公司在绩效管理上有哪些问题或不足。
第二讲：绩效管理系统与关键绩效指标KPI的订定
一、绩效管理系统
欣赏视频：《建立高绩效的团队》动画影片
1. 绩效管理应该省思的课题
1）绝对绩效或相对绩效
2）激励团体或鼓励个人
3）财务贡献或非财务贡献
4）短期或长期绩效
2. 绩效管理制度的建立程序
1）拟定建立绩效管理制度
2）人力资源管理部门各功能分工
3）高阶主管参与（抽样或全部）
4）中阶主管试评
5）正式座谈（发表会）
6）核准，公布实施，后续沟通、追踪与回馈
3. 企业的绩效管理程序图
4. 绩效管理制度实施的责任范围的观念架构图
5. 绩效评估失败十大原因
6. 完善绩效管理制度的条件
1）客观的绩效目标
2）严谨的考核流程
3）完善的计分规则
4）坦诚的绩效面谈
5）公平的奖惩机制
6）持续的绩效改善
7. 绩效评估的原则
1）成果导向
2）行为导向
8. 绩效管理制度实施的责任内容与分工
9. 绩效管理的主要工具
1）目标管理
2）关键绩效指标
3）策略地图
4）平衡计分卡
5）职能管理
6）360度绩效评核
二、关键绩效指标KPI的订定
1. 关键绩效指标KPI
2. KPI的基本形成步骤
3. KPI设计准则
4. KPI测量内容
5. KPI量化资料呈现方式
6. 组织与部门KPI的订定
1）组织KPI的订定
2）部门KPI的订定
7. 员工KPI的订定方法与技巧
1）工作分析的重点：工作职掌内容与责任，使用工具，工作环境，该职位的资格条件，工作说明书与规范等。
2）工作说明书与工作规范
3）员工KPI的订定方法与项目
4）工作分析与绩效评估之关系
8. 常用关键绩效的衡量指标(KPI）
1）财务构面
2）顾客构面
3）内部流程构面
4）学习与成长构面
9. KPI设计可能发生的错误
现场演练：撰写本部门的KPI
第三讲：平衡计分卡BSC的运用
一、平衡计分卡BSC的认知
1. 绩效评估与组织行为
2. 平衡计分卡BSC的意义
1) 将策略转换为行动的指标体系
2) 将财务性与非财务性指标整合
3) 着重未来目标与过去成果的结合
4) 涵盖由高层到基层的全面衡量
5) 将绩效衡量转换为整体管理系统
3. 平衡计分卡的构面与基本精神
4. 整合性策略管理系统
5. 以平衡计分卡澄清策略
6. 整合性策略管理架构
7. 策略执行的障碍
二、平衡计分卡的内涵
1. 平衡计分卡四大构面之剖析(金融业为五大构面）
1）衡量策略性之财务议题
2）顾客构面五大核心衡量
3）内部企业程序价值链
4）学习与成长构面衡量架构图
5）风险管理构面衡量架构图(仅限金融业）
2. 平衡计分卡四大构面之因果关系及预测能力图
三、平衡计分卡的设计与应用
1. 平衡计分卡的设计
2. 将远景附诸行动的四个管理程序
3. 平衡计分卡的设计步骤
4. 模型：策略地图
1）平衡计分卡策略地图样板
2）案例公司策略地图
3）策略地图创造的价值
5. 四大构面与策略纲领图
6. 九大策略纲领
1）九大策略纲领及策略内容
2）九大策略纲领之因果图
7. 平衡计分卡规划与设计之实例
8. 平衡计分卡实作
案例分析：台湾某电子公司因导入九大策略纲领及平衡计分卡而成功申请上柜
9. 企业卓越二步骤
10. 平衡计分卡之发展
11. 平衡计分卡、EFQM及6sigma之整合图
12. 平衡计分卡小结
现场演练：制作本公司的平衡计分卡(给每位学员分发表格)
第四讲：绩效面谈
一、绩效面谈、流程与价值
欣赏视频：《创造互动双赢的绩效面谈》影片
1. 成功的绩效管理的原则要点
2. 绩效面谈的意义与目的
1）绩效面谈的意义
2）绩效面谈的目的
3. 绩效面谈的时机
1）绩效评估面谈时间
a. 面谈次数
b. 面谈时间
2）绩效评估面谈时机
a. 绩效评估前的面谈
b. 绩效评估中的面谈
c. 绩效评估后的面谈
4. 绩效评估面谈计划
5. 绩效评估偏误
1）宽松偏差
2）严格偏误
3）趋中偏差
4）月晕偏误
5）逻辑偏误
6）对比偏误
7）近时偏差
8）刻板印象
9）不当替代
6. 绩效面谈常犯6项错误
7. 绩效面谈掌握9项原则
8. 绩效面谈推展绩效目标与考核
1）绩效管理观念要沟通清楚
2）绩效管理的着重点
3）绩效指针与目标宜先开会讨论
4）绩效目标达成情形要进行评估报告
5）员工工作绩效考核必须事先面谈再予考核
二、全方位360度的绩效回馈
1. 全方位360度绩效回馈简介
2. 创新绩效工具的重点
3. 全方位360度绩效管理的目的
4. 全方位360度绩效管理的方式
5. 360度全方位评估的优点
1）对上司的好处
2）对员工同仁的好处
3）对公司的好处
小组研讨，现场演练：本公司适合哪一种绩效管理工具？为什么？如何做？
第五讲：员工绩效考核实务与技巧
欣赏视频：解决好绩效考核与绩效管理这2个问题，管理并不是什么难事
一、绩效考核
1. 绩效考核的意义与架构
1）绩效考核的意义与目的
2）绩效考核的架构
2. 绩效考核的指标
1）产出评估法
2）人格特质法
3）行为评估法
4）重要事件法
二、激励与改善
1. 绩效考核结果与奖惩回馈
1）奖酬原则
2）奖励方式
3）惩罚方式
2. 针对绩效不佳问题进行分析
1）组织
2）主管
3）员工
3. 进行工作改善计划
1）基本假设
2）改善步骤
3）改善计划
4. 绩效好坏需奖惩改善训练与沟通
1）绩效奖惩
2）工作改善
3）教育训练
4）不断沟通
5. 绩效管理与职能
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