领导艺术授权与激励
发布日期：2019-10-11
课程背景
当今中国企业面临着越来越大的管理挑战：一带一路全球联动，意味着不确定因素增加，各种挑战不断；一批又一批80后90后00后“新人”走进职场，给企业带来活力的同时也增加了企业的管理难度。在这种情况下，传统的以“管”和“理”为主要内容的管理方式受到威胁和挑战，于是需要企业家和管理者站得更高，看得更远，面对新挑战，适应新变化，学习新理念，运用新方法，最大限度地调动员工的工作热情和积极性、主动性、自觉性、创造性，搞好团队建设，达成组织目标。所以，一名优秀的管理者掌握授权之道，是非常重要的。只有参透授权之道，该放手时就放手！才能放大自己的管理杠杆。但是，授权不是放手不管，授权是激励下属工作的开始！员工激励是企业一个永恒的话题——尤其是企业中的中高层管理人员，不但要掌握激励下属的技巧，而且也要学会自我激励。
课程目标
● 实战性：老师在部队从士兵做到团长，回到地方又有多年企业管理实践经验；
● 实效性：多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示；
● 实用性：多种管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升领导管理能力；
● 实惠性：课程带给企业和学员的价值，物超所值。
● 实效性：多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示；
● 实用性：多种管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升领导管理能力；
● 实惠性：课程带给企业和学员的价值，物超所值。
课程大纲
第一讲：领导艺术与授权之道
第一讲：领导艺术与授权之道
前言：下属为什么没有积极性？是什么阻碍了工作效率？
案例：诸葛亮挥泪斩马谡
一、打造不依赖能人的组织体系
1. 组织能力建设
1. 什么是组织能力？
2. 组织能力的两个目标
2. 组织建设的三个维度
1）人
2）事
3）人与事的关系
a解决员工的意愿问题，愿不愿意做
b解决员工的能力问题，能不能做好
c解决员工的赋能问题，允不允许做
d人的三要素
e事的二复制
3. 华为组织管理模式
1）任正非的管理秘诀
a一法：华为基本法
b二制：人才选拔、培养、任用机制和考核与奖惩机制
c三宣教：“烧不死的鸟是凤凰”
4. “授权、增效、涨工资”
二、小智慧经营事，大智慧经营人
案例：三者皆人杰，吾能用之，所以取天下也
1. 人才是企业生存之本
2. 你喜欢什么样的下属？为什么？
互动：小组讨论
3. 选人的四大误区
1）要招就招最好的，而不是合适的
2）先招进来再说，而忽略了培养与退出的成
3）我选择我喜欢，没有科学的招聘标准
4）只注重文凭和技能，忽略了个性和特质
4. 人才全等三角形
5. 管理者在组织中存在的唯一理由
三、授权是为了更好的管理
1. 真正的管理就是减少管理
2. 管理者要学会角色转变
案例：是什么让王经理感到迷茫
1）授权是现代管理的重要原则
2）懂授权，才是好领导
3）授权不会危及自己的职权
4）管理的至境就是放权
5）做一个授权的高手
6）不要成为凡事包揽的老妈子
3. 早授权，早受益
1）让别人取代你的工作
2）早授权，早受益
3）授权充分而不过分
4）授权并遗忘的管理法则
5）将能而君不御者胜
6）各担其责，实施分权管理
7）将在外，君命有所不受
四、有效授权
小组研讨：比较命令与授权的差别
总结：授权的功能与运用
1. 借鉴授权的理念下达命令
2. 授权的含义、意义
3. 有效授权的四个步骤
4. 推进有效授权的实践
5. 避免走入授权的误区
第二讲：管理智慧与激励之术
一、激励绕不开人性认知
1. 管理的本质引出：X、Y、Z理论
2. 马斯洛需要层次论模型
3. 激励——保健双因素理论
4. 公平理论
5. 弗鲁姆的期望理论
6. 斯金纳的强化理论
7. 激励的实用人性内因模型
案例：对小王如何激励？
二、员工激励的特点及思维方法
1. 员工激励的特点
1）激励政策具有更大的风险性
2）激励与激怒仅是一线之隔
2. 以人为本的"三位一体"思维方法
案例：大人对小孩的不理解？代沟，没有换位思考
案例：希尔顿酒店，小希尔顿充分相信授权员工——经历过换位体验
三、有效激励政策的方法
1. 对员工的所有需求做认真地调查，并制定一份详细的清单
2. 上述工作完成后，我们要制定“游戏规则”
3. 激励政策本身也有一个完善的过程
四、员工激励的原则
1. 激励针对性
案例：参会画家，企业家每个人都认为不像自己
2. 奖惩适度性
案例：企业的军训处罚
3. 激励的公平性
案例：公司业务员愤而离职
4. 奖励正确的事
案例：没有绩效考评制度老实人吃亏
案例：某企业为了赶工交货，不顾质量
5. 激励要把握最佳时机
6. 激励要有足够力度
7. 激励要民主、奖罚分明
8. 物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合
案例：送喜报到家里去、杰克韦尔奇的纸条运用
案例：诸葛亮挥泪斩马谡
一、打造不依赖能人的组织体系
1. 组织能力建设
1. 什么是组织能力？
2. 组织能力的两个目标
2. 组织建设的三个维度
1）人
2）事
3）人与事的关系
a解决员工的意愿问题，愿不愿意做
b解决员工的能力问题，能不能做好
c解决员工的赋能问题，允不允许做
d人的三要素
e事的二复制
3. 华为组织管理模式
1）任正非的管理秘诀
a一法：华为基本法
b二制：人才选拔、培养、任用机制和考核与奖惩机制
c三宣教：“烧不死的鸟是凤凰”
4. “授权、增效、涨工资”
二、小智慧经营事，大智慧经营人
案例：三者皆人杰，吾能用之，所以取天下也
1. 人才是企业生存之本
2. 你喜欢什么样的下属？为什么？
互动：小组讨论
3. 选人的四大误区
1）要招就招最好的，而不是合适的
2）先招进来再说，而忽略了培养与退出的成
3）我选择我喜欢，没有科学的招聘标准
4）只注重文凭和技能，忽略了个性和特质
4. 人才全等三角形
5. 管理者在组织中存在的唯一理由
三、授权是为了更好的管理
1. 真正的管理就是减少管理
2. 管理者要学会角色转变
案例：是什么让王经理感到迷茫
1）授权是现代管理的重要原则
2）懂授权，才是好领导
3）授权不会危及自己的职权
4）管理的至境就是放权
5）做一个授权的高手
6）不要成为凡事包揽的老妈子
3. 早授权，早受益
1）让别人取代你的工作
2）早授权，早受益
3）授权充分而不过分
4）授权并遗忘的管理法则
5）将能而君不御者胜
6）各担其责，实施分权管理
7）将在外，君命有所不受
四、有效授权
小组研讨：比较命令与授权的差别
总结：授权的功能与运用
1. 借鉴授权的理念下达命令
2. 授权的含义、意义
3. 有效授权的四个步骤
4. 推进有效授权的实践
5. 避免走入授权的误区
第二讲：管理智慧与激励之术
一、激励绕不开人性认知
1. 管理的本质引出：X、Y、Z理论
2. 马斯洛需要层次论模型
3. 激励——保健双因素理论
4. 公平理论
5. 弗鲁姆的期望理论
6. 斯金纳的强化理论
7. 激励的实用人性内因模型
案例：对小王如何激励？
二、员工激励的特点及思维方法
1. 员工激励的特点
1）激励政策具有更大的风险性
2）激励与激怒仅是一线之隔
2. 以人为本的"三位一体"思维方法
案例：大人对小孩的不理解？代沟，没有换位思考
案例：希尔顿酒店，小希尔顿充分相信授权员工——经历过换位体验
三、有效激励政策的方法
1. 对员工的所有需求做认真地调查，并制定一份详细的清单
2. 上述工作完成后，我们要制定“游戏规则”
3. 激励政策本身也有一个完善的过程
四、员工激励的原则
1. 激励针对性
案例：参会画家，企业家每个人都认为不像自己
2. 奖惩适度性
案例：企业的军训处罚
3. 激励的公平性
案例：公司业务员愤而离职
4. 奖励正确的事
案例：没有绩效考评制度老实人吃亏
案例：某企业为了赶工交货，不顾质量
5. 激励要把握最佳时机
6. 激励要有足够力度
7. 激励要民主、奖罚分明
8. 物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合
案例：送喜报到家里去、杰克韦尔奇的纸条运用
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